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概要： 靠價(jià)格優(yōu)勢在市場進(jìn)行血拼，這種“低成本、低價(jià)格”的競爭模式已經(jīng)走到了十字路口。假冒偽劣、以次充好的現(xiàn)象在建材行業(yè)屢見不鮮，安全質(zhì)量問題影響深遠(yuǎn)。三鹿的衰敗是偶然中的必然“用短跑的心態(tài)跑長跑”是中國企業(yè)的一種廣泛存在的心態(tài)。
靠價(jià)格優(yōu)勢在市場進(jìn)行血拼，這種“低成本、低價(jià)格”的競爭模式已經(jīng)走到了十字路口。假冒偽劣、以次充好的現(xiàn)象在建材行業(yè)屢見不鮮，安全質(zhì)量問題影響深遠(yuǎn)。
三鹿 的衰敗是偶然中的必然
“用短跑的心態(tài)跑長跑”是中國企業(yè)的一種廣泛存在的心態(tài)。高速成長的乳品行業(yè)其實(shí)一直不太平，從2004年的“阜陽大頭娃娃”事件，到2005年的光明“回罐奶”事件，再到2008年“三聚氰胺事件 ”，問題愈演愈烈，后果之嚴(yán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出業(yè)內(nèi)人士的想象。三鹿破產(chǎn)重組，乳業(yè)遭受重創(chuàng)，看似偶然，但假如沒有“三聚氰胺事件”，“三鹿”們就能夠“高歌猛進(jìn)”、鑄就輝煌嗎？
行業(yè)人士眼中的三鹿 問題多
三鹿集團(tuán)之所以取得了階段性成功，主要是依靠“抓住市場和行業(yè)機(jī)遇”、“三鹿人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神”和“團(tuán)結(jié)勤政廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子”。
但是三鹿也存在一系列影響其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問題：
對戰(zhàn)略沒有高度重視，講抓住機(jī)遇多，談長遠(yuǎn)布局少，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。缺乏現(xiàn)代的組織管理理念，對職能式管理模式的局限性認(rèn)知不深。對制度、流程、崗位說明書的重要性認(rèn)識不足，授權(quán)管理亟待加強(qiáng)。
對子公司的發(fā)展定位缺少長遠(yuǎn)的考慮，定位不清。銷售各自為政，集而不團(tuán)，內(nèi)耗嚴(yán)重。缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念，如優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制、培訓(xùn)績效薪酬體系建設(shè)等。傳統(tǒng)的親情文化缺乏新的內(nèi)涵，如危機(jī)觀念、用人觀念、學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀念。
員工眼中的三鹿 還是管理問題多
在員工眼中，三鹿在管理上也存在以下問題：
三鹿的市場觀念是重“銷”不重“營”，被動響應(yīng)市場需求和變化，市場反映遲鈍。三鹿內(nèi)部存在推諉、扯皮或辦事拖拉現(xiàn)象，部門職責(zé)模糊，協(xié)作亟待加強(qiáng)。三鹿集團(tuán)銷售內(nèi)耗嚴(yán)重，制度流程在客戶導(dǎo)向方面亟待加強(qiáng)。三鹿缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念，人才素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。領(lǐng)導(dǎo)層年齡偏大，偏于保守，需要加大對年輕干部的使用力度。
公司缺乏培訓(xùn)體系，領(lǐng)導(dǎo)不重視。三鹿集團(tuán)內(nèi)部存在“貢獻(xiàn)大小一個(gè)樣，能力大小一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。整體上，員工對個(gè)人收入不滿意，特別是30—50歲的員工。人員聘用方面明顯存在“聘用靠關(guān)系和人情”、“不能人盡其才”和“留不住有用人才”等硬傷。
在員工看來，制約三鹿發(fā)展的三大要素是：（1）外部激烈市場競爭；（2）內(nèi)部思想觀念落后；（3）人才儲備不足。
通過以上分析不難看出，即使沒有“三聚氰胺事件”，三鹿集團(tuán)本身仍缺乏持續(xù)發(fā)展的競爭能力，而這些問題在很多建材企業(yè)都或多或少地存在著?！耙徊恍⌒母纱蟆薄ⅰ案杏X走”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征，眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在“摸著石頭過河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”，所以，作為建材家居行業(yè) 的我們需要亡羊補(bǔ)牢，引以為戒。（編輯：boya123）
